Diciamolo con chiarezza: il budget del personale e l’analisi del costo del lavoro sono da sempre un “osso duro” per chi amministra il payroll in azienda. È un argomento “scomodo”, i cui elementi principali sono costituiti da un rispetto ferreo delle mille regole di calcolo vigenti costretto a “convivere” con una forte componente gestionale, manageriale, imprenditoriale che riguarda le scelte di gestione della forza lavoro.
Chiunque abbia la responsabilità di gestire un’impresa non può prescindere da un continuo adattamento degli organici all’evoluzione della strategia aziendale: nuovi mercati, acquisizioni, dismissioni di tecnologie o prodotti obsoleti, rinnovamento tecnologico: ogni fenomeno legato al business ha un riflesso sull’impiego dei lavoratori.
Per far quadrare i conti è strettamente necessario conoscere e valutare in anticipo le dinamiche dei costi del lavoro, ma ancor di più essere in grado di comprendere i segnali che vengono evidenziati dagli scostamenti rispetto alle previsioni, anche su scenari pluriennali; non può essere nemmeno sottovalutato il flusso finanziario in uscita che viene prodotto dall’amministrazione del personale: sapere quanta liquidità sarà necessaria e soprattutto quando dovrà essere impiegata costituisce un’informazione fondamentale per ottimizzare la tesoreria aziendale.
L’impatto delle decisioni aziendali sul costo del lavoro
L’ideale sequenza che unisce la previsione dei costi, l’analisi dei consuntivi e il confronto tra loro in un continuo ciclo di ricalcolo e adattamento delle nuove stime viene compressa in un arco di tempo sempre più contenuto e viene reiterata con frequenza in continuo aumento per soddisfare la “fame di informazioni” che caratterizza i moderni stili di management.
Chi cura l’amministrazione del personale si trova quindi a operare in questo mutevole scenario che pur dovendo applicare i formalismi del calcolo del costo del lavoro tipici della gestione del payroll non può fare affidamento sulle cadenze e sui ritmi stringenti, prevedibili e in fondo anche un po’ rassicuranti, imposti dagli obblighi di legge cui si deve far fronte.
La rendicontazione puntuale del costo del lavoro consuntivo, il calcolo del budget del costo del personale, l’analisi degli scostamenti e la produzione di forecast HR aggiornati hanno tempistiche dettate dal business, non dalle regole o dalle denunce da presentare. Il CFO non attende la scadenza, ha bisogno che i dati “parlino”, diventino velocemente informazioni da utilizzare a supporto delle sue decisioni perché ogni variazione di questi elementi spesso richiede interventi, adeguamenti o contromisure. E questa richiesta di visibilità prospettica è ancora più forte nei momenti di incertezza.
Strumenti o competenze per analizzare il budget del personale?
Cominciamo con una cattiva notizia: servono entrambi, senza dubbio.
Gli strumenti, i software di calcolo del costo del lavoro che elaborano costi, consuntivi, budget e forecast e i relativi confronti rappresentano di fatto un tool che non può mancare nella “cassetta degli attrezzi” di chi amministra il personale in azienda; non è più il tempo dei fogli di calcolo con le formule che calcolano contributi, incentivi, oneri, accantonamenti a colpi di percentuali approssimative. Non ci sono più le condizioni per far circolare strumenti offline, con forme di versioning assenti o fantasiose, che contengono algoritmi (quindi ragionamenti, scelte, valutazioni) nascosti in celle di cui nessuno conosce il significato se si esclude la persona che li ha prodotti.
Diciamolo chiaro: questi strumenti sono vere e proprie trappole nelle quali prima o poi tutti coloro che ne fanno uso rimangono imprigionati; chi si è affidato a questi strumenti ha dovuto fare i conti almeno una volta con una macro errata, una formula non aggiornata, una percentuale che non era stata modificata, oppure si è trovato in riunioni nelle quali spuntavano fuori come funghi in estate le differenti versioni dello stesso documento senza capire più quale fosse quello giusto. Senza parlare poi delle difficoltà di comprensione degli elaborati quando manca al tavolo chi ha prodotto il documento, perché “solo lui conosce le formule che sono state inserite”. Considerate le cifre in gioco e l’incidenza che il costo del lavoro ha sull’andamento aziendale stiamo parlando di errori che nessuno può più permettersi.
Sono tutte situazioni che dimostrano l’inadeguatezza di questi approcci basati ormai su metodi superati; e tale inappellabile giudizio negativo si applica sia che l’amministrazione del personale sia affidata a un dipartimento interno sia che essa sia gestita in outsourcing; nessuno vorrebbe trovarsi mai a fornire spiegazioni al board in caso di errori come quelli citati a titolo di esempio. Ma per fortuna la soluzione esiste ormai da tempo.
L’adozione di un software di gestione del costo del lavoro consuntivo e di previsione è necessaria per qualsiasi organizzazione e questo bisogno è indipendente sia dal settore aziendale che dalle dimensioni; non c’è impresa, imprenditore, amministratore delegato, CFO che possano fare a meno di questi dati senza correre grossi rischi.
Funzionalità chiave dei software per il budget del personale
Proviamo quindi a orientarci nella ricerca e scelta di uno strumento. Un buon software di gestione del budget HR e del costo del lavoro dovrebbe:
- Avere una connessione forte con la base dati del sistema di payroll così da minimizzare gli sforzi e le possibilità di errore connessi all’acquisizione delle informazioni già disponibili (forza lavoro, inquadramenti, regole contrattuali, fiscali, contributive ed assistenziali, agevolazioni e sgravi, ammortizzatori sociali)
- Essere correlata in modo strutturato ma semplice con le scritture contabili generate dal sistema payroll in quanto queste costituiscono il “registro di comunicazione” tra l’amministrazione del personale e l’area contabile, finanziaria e di controllo di gestione aziendale
- Avere la capacità di acquisire informazioni anche da altri sistemi di payroll, funzionalità particolarmente utile (e necessaria) quando si opera in un contesto internazionale; ciò consente di uniformare valutazioni e previsioni a livello globale affrancandosi dai sistemi payroll e dalle legislazioni specifiche di ogni paese
- Disporre di un motore di calcolo che operi per sintesi e con tempi contenuti di elaborazione delle previsioni, consentendo così l’esistenza contemporanea di più scenari e previsioni, anche su archi di tempo pluriennali
- Consentire confronti a più livelli tra scenari differenti di budget, consuntivi e forecast, identificando le variazioni e consentendone la lettura gestionale, in termini di fenomeni.
Oltre il software: competenze strategiche per il costo del lavoro
Basta questo? Abbiamo terminato l’analisi del problema?
NO, non è finita qui.
Un buon strumento è fondamentale, ma non basta. Servono competenze per interpretare i dati sul costo del lavoro, saper leggere gli scostamenti, distinguere le correlazioni dalle cause-effetto.
Un software ben costruito rileva le variazioni, rappresenta correttamente i maggiori o minori costi che si sono verificati; è in grado anche di analizzare fenomeni, se opportunamente configurato, e di collocarli nello scenario organizzativo aziendale. Sapere in quale elemento dell’organizzazione si è verificato un costo maggiore o minore del previsto è un’informazione fondamentale ma non sufficiente: per mettere in atto le azioni correttive, se necessarie, è indispensabile capire il perché di un determinato fattore, cioè da quale causa dipende. Non si può prescindere da questo, altrimenti occorre mettere in conto errori di manovra, potenzialmente anche gravi.
Facendo uso delle sintesi che il software produce serve distinguere le correlazioni, che sono un elemento oggettivo (un fatto, una dimensione, una proprietà), dai rapporti di causa-effetto (la motivazione, il senso, il perché). Per essere in grado di fare questo, per trarre una informazione da uno o più elementi oggettivi non basta usare la statistica o calcolo probabilistico, ma occorre esperienza, capacità di comprendere il messaggio che esce dai numeri. In altre parole, è richiesta l’abilità di determinare la soluzione a un problema che negli stessi termini non si era mai posto prima.
È precisamente su questa interpretazione dei dati che si esprime quella forma di intelligenza che trae informazioni dai dati, che applica ai fatti le dimensioni del business, che fornisce ai decisori il supporto della consapevolezza.
È un bagaglio specifico di competenze che non è del tutto sovrapponibile alla logica di amministrazione del personale; è un mix bilanciato di competenze di amministrazione payroll, di tecnica contabile e di analisi del costo del lavoro. Per fare un buon budget è necessario conoscere bene le dinamiche che regolano il costo del lavoro; basta pensare ai costi crescenti per i contratti a termine o alle varie forme di agevolazioni alle assunzioni introdotte nel corso degli ultimi anni; ci sono regole oggettive che valgono in ogni caso, altre che invece dipendono dalle caratteristiche (età, formazione, provenienza) delle persone assunte. Quando si fanno le previsioni e si inseriscono le variabili di cui il software dovrà tenere conto nella produzione del budget non si possono ignorare questi fattori che incidono sul costo finale.
Ma allo stesso modo è necessario, in fase di valutazione degli scostamenti, saper comprendere il vero motivo per cui questi hanno avuto origine, si deve modificare l’ottica che deve essere meno amministrativa e più gestionale, anche strategica; qualora non siano disponibili queste skill in azienda si può far ricorso a un servizio di outsourcing del budget del personale e affidarsi a un professionista che supporti l’azienda in queste importanti valutazioni e prenda parte attiva sia nella definizione iniziale degli scenari di budget che nelle successive analisi degli scostamenti e formulazione delle nuove previsioni.
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